Základní principy a příklady filozofie Kaizen

Kaizen — japonská technologie, která zahrnuje filozofii, teorii a nástroje řízení zaměřené na dosažení výhody v konkurenčním boji. V systémech řízení je tato technologie známá pod pojmem neustálé zlepšování.

Tradiční systém řízení a Kaizen: hlavní rozdíly

Výrazný rozpor mezi výrobním oddělením a obchodním oddělením je důsledkem ne zcela vyvinutého systému. Úspěšné společnosti, které fungují podle konceptu kaizen, kumulují své úsilí ve směru sblížení těchto dvou oddělení. Taková firma vyrábí zboží, které trh potřebuje a v množství, které lze prodat.

Rozdíly mezi systémem kaizen a tradičním přístupem k řízení spočívají doslova v každém parametru.

Vlastnosti

Tradiční přístup

Systém Kaizen

Vyrábět vše, co se dá vyrobit

Vyrábět to, co spotřebitelé chtějí

Poté, co problém nastal

Mělo by se dít neustále

Registrován “jednou provždy”

Dynamický a neustále se měnící

Jedna z nákladových položek

Hodnocení výkonu zaměstnanců

Podle silných stránek

Přístup je otevřený pro každého zaměstnance

12 základních principů kaizen

1. Zaměřte se na zákazníky. Není nic důležitějšího než uspokojovat potřeby klientů společnosti.
2. Průběžné změny. Základem konceptu kaizen jsou malá, ale neustálá vylepšení.
3. Otevřené přijímání problémů. Bez existence problémů je zlepšení nemožné.
4. Podpora otevřenosti ve společnosti. Jakýkoli návrh, stížnost nebo komentář bude vyslyšen.
5. Vytváření pracovních týmů. Všichni zaměstnanci společnosti se zapojují do pracovních týmů a kruhů kvality.
6. Řízení projektů pomocí mezifunkčních týmů. Efektivita týmů spočívá v jejich vzájemné spolupráci.
7. Utváření „podpůrných vztahů“. K dosažení vysokých výsledků je nezbytná angažovanost zaměstnanců a dobré vztahy v týmu.
8. Horizontální rozvoj. Osobní zkušenost každého zaměstnance se stává úspěchem celého podniku.
9. Rozvíjení sebekázně. Důležitá je sebekontrola, úcta k sobě, svým kolegům a firmě jako celku
10. Sebezdokonalování. Každý je odpovědný za rozsah úkolů, které jsou mu svěřeny.
11. Informování každého zaměstnance. Veškeré informace musí být dostupné všem zaměstnancům.
12. Standardizace. Průběžná standardizace je základem stabilní práce.

Uspořádání pracoviště, zbytečné ztráty a standardizace

Tři hlavní principy systému kaizen jsou organizace pracoviště, eliminace zbytečného plýtvání a standardizace.

Správa pracoviště je určen k optimalizaci činností. První písmena pěti japonských slov tvoří název metodiky organizace pracoviště: 5S.

Seiri – vše, co není k práci potřeba, musí být označeno jako nepotřebné a odstraněno z pracoviště.

seiton – vše potřebné k práci by mělo být na dohled a na snadno dostupných místech.

Sixiso – veškeré pracovní zařízení i samotné pracoviště musí být neustále udržováno v čistotě, pracovní místo je po každém pracovním dni čištěno a nářadí odkládáno na svá místa;

Seiketsu – První tři kroky by měly být standardizovány, aby se staly součástí rutinního pracovního procesu.

shitsuke – proces udržování čistoty na pracovištích musí být kontrolován neustálým pozorováním a sledováním.

Eliminace zbytečných ztrát – zastavení akcí, které nepřinášejí výhody a zpomalují pracovní proces. Velká část práce ve výrobě sestává z rutinních procesů, které přeměňují suroviny na produkty. Je nutné eliminovat ty části pracovního procesu, které jej nezefektivňují. Systém Kaizen předpokládá existenci sedmi typů ztrát:

• Pohyb – každý neproduktivní a zbytečný pohyb pracovní proces zpomaluje a komplikuje.
• Čekání – pokud musí pracovníci mezi jednotlivými fázemi výroby čekat, prodlužuje se tím celý čas cyklu.
• Технология – nesprávně organizovaná technologie způsobuje rozpory a nedůslednost v jednání zaměstnanců společnosti.
• Doprava – vzdálenost je dlouhá, proces zvedání a spouštění materiálů vyžaduje čas.
• Vady – reprodukce vadných výrobků vyžaduje více času a materiálů.
• Sklad – nadbytečně zakoupený materiál je k ničemu.
• Nadvýroba – více zboží, než požaduje poptávka, znamená pro podnik ztráty.

Standardizace pracovního procesu vytváří základ pro stabilitu a podle filozofie kaizen by se měl systém standardů neustále zlepšovat. Pokud se objeví problém ve výrobě, znamená to, že pro tento případ nebyla vyvinuta žádná norma, nebo nebyla splněna, nebo nebyla plně vyvinuta.

5 prvků systému kaizen

Pět prvků tvoří základ konceptu kaizen. Každý z těchto prvků je důležitý, protože filozofie Kaizen se stane účinným a fungujícím nástrojem pouze tehdy, budou-li splněna všechna kritéria.

Prvním prvkem je týmová práce. Pro dosažení společného cíle a maximalizaci efektivity práce se musí každý zaměstnanec podniku cítit jako součást jednoho týmu. Týmová práce je založena na vynaložení veškerého úsilí pro úspěch společnosti, neustálé výměně informací, vzájemném učení a včasném plnění svých přímých povinností každým zaměstnancem.

Druhým prvkem je osobní disciplína. Není možné dosáhnout úspěchu bez nejvyšší úrovně disciplíny ve všech strukturách společnosti. Systém Kaizen znamená neustálé zvyšování úrovně sebekázně zaměstnanců ve všech aspektech práce. To platí pro řízení vašeho času, kvalitu vašich povinností, dodržování požadavků a standardů a rozumné využívání zdrojů.

Třetím prvkem je morální stav. Udržování vysoké morálky je nezbytné bez ohledu na to, zda se společnosti daří a zavádí všechny potřebné změny. Úkolem vrcholového managementu je zavádět do pracovního procesu motivační nástroje. Vysoká zaměstnanecká morálka je udržována slušnými pracovními podmínkami – placené volno, benefity, úhrada lékařských služeb, poskytování půjček a záloh.

Čtvrtý prvek – kruhy kvality . Organizace kroužků kvality v podniku je jedním z povinných prvků koncepce. Personál skupiny tvoří pracovníci různých úrovní na setkáních, členové skupiny si vyměňují nápady, dovednosti a technologie. Díky neustálé interakci v kruzích kvality jsou zaměstnanci schopni objektivně posoudit efektivitu své celkové práce.

Pátým prvkem jsou návrhy na zlepšení. Zaměstnanci na všech úrovních si musí být jisti svou schopností navrhovat zlepšení. Každé z navrhovaných vylepšení, i sebeabsurdnější, je třeba vzít v úvahu a zvážit.

5 příkazů systému kaizen

Samotné slovo kaizen znamená „tým“ a fungování systému je založeno na vytváření a průběžné podpoře pěti týmů, které se od sebe liší typem úkolů, které plní. Všechny týmy, kromě stálého, pracují během kaizen sezení, která trvají dva až pět dní a jsou zaměřena na řešení konkrétního problému.

Stálý tým. Skupiny lidí, kteří denně pracují v podniku. Tento tým zahrnuje pracovníky a zaměstnance, kteří plní své přímé povinnosti na místě.

Tým pro řešení problémů. Jak název napovídá, týmy tohoto typu vznikají v obdobích, kdy je potřeba najít řešení konkrétního problému v pracovním procesu. Tým se skládá ze šesti až osmi lidí a funguje pouze do nalezení řešení.

Mezifunkční tým. Tým analytiků, kteří hodnotí stávající procesy v organizaci a vyvíjejí metody pro jejich zlepšení. Tým tvoří zaměstnanci společnosti různých úrovní – řadoví specialisté a manažeři různých oblastí.

Tým implementace řešení. Tento typ týmu vzniká poté, co byly vyvinuty metody pro zlepšení pracovního procesu. Zahrnuje členy všech tří výše popsaných týmů.

Malá skupina . Tým vytvořený za účelem navrhování, implementace a aplikace specifických nebo nových procesů. Zve pracovníky a pracovníky na nižší úrovni, stejně jako vedoucí oddělení ze stálého týmu a týmu pro řešení problémů.

Implementace systému Kaizen do výroby

Společnostem, které čelí rostoucí konkurenci a požadavkům spotřebitelů, může kaizen pomoci zůstat o krok napřed. Je však důležité pamatovat na to, že tento systém vyžaduje neustálou práci, krok za krokem je nutné zavádět vylepšení denně. Mohou být nevýznamné jednotlivě, ale dohromady přinesou významná strategická vítězství.

Kaizen není pro ty, kteří očekávají rychlé výsledky. Nejedná se o návod na zvýšení tržeb, ale o kompletní filozofii, která pokrývá každého zaměstnance firmy. Po zavedení systému do výroby lze snížit počet zaměstnanců o 20–50 %. A každý zaměstnanec, který ve firmě zůstane, nebude každý den jen dělat svou práci, ale bude neustále hledat příležitosti, jak ji dělat lépe, snažit se vytvářet a zavádět efektivní změny. Tyto změny ve většině případů nevyžadují finanční investice, pouze soustředění lidí ve firmě na jejich povinnosti.

Příkladem neustálého zlepšování je společnost Toyota, která systém kaizen používá již řadu let. Taiichi Ohno, vrcholový manažer společnosti v 1970. letech, vyvinul metodiku, která motivovala zaměstnance společnosti k neustálému zlepšování výrobního procesu. Taiichi Ohno si stanovil vznešené cíle, jako je výroba sto jednotek za hodinu se zdroji postačujícími pouze pro devadesát jednotek. Inženýři, kteří byli povinni splnit zvýšenou kvótu, chvíli pracovali přesčas a pak našli způsob, jak optimalizovat proces, aby problém vyřešili. Jakmile k tomu dojde, Taiichi Ohno odstraní 10 % zaměstnanců z výrobní linky a pošle je do jiných oblastí. Zbývající pracovníci dostali stejný úkol: sto jednotek produkce za hodinu se sníženou pracovní silou. Nové podmínky vyžadovaly nová vylepšení.

Podle konceptu kaizen funguje i německá společnost Siemens. Slogan společnosti zní: “Kdo se přestane zlepšovat, přestane být dobrý.” Jednotná doporučení pro všechny zaměstnance jsou navržena tak, aby optimalizovala proces vývoje a implementace zlepšení. Zaměstnanci musí být ochotni opustit své tradiční myšlení a otázku, proč se něco nedá udělat. Tvrdí se také, že je užitečnější použít řešení, které je vyvinuto pouze z poloviny okamžitě, než čekat nekonečně dlouhou dobu na zcela dokončenou strategii. Chyby ve firmě jsou opraveny, jakmile jsou odhaleny, a jsou kladeny otázky, dokud se neodhalí pravá příčina problému.

V Rusku není filozofie kaizen příliš rozšířená, podle některých odborníků to může být důvodem nízké efektivity, produktivity a konkurenceschopnosti v našich podnicích. Mezi několik ruských společností implementujících systém kaizen ve svých výrobních závodech patří Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Gidrosila a Bank Sojuz.